上海连锁经营研究所所长顾国建:中国零售业跨国经营要解决好三个问题

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曾经估值60亿的新三板挂牌企业“ST诸葛”以230万被控股

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新零售变革会带来怎样的新机遇?

任何的机遇都将潜伏在问题和危机当中。

目前,面对传统快消品行业的诸多问题和危机,正在孕育一场新零售变革,这场变革,将对所有企业带来一次重要的战略发展机遇期。

当前的快消品市场与二十年前是颇为相似的(二十年前,是我亲历的一次快消品行业变革):传统企业出现问题、传统商品出现问题、传统市场出现问题、传统渠道出现问题、传统模式出现问题。

在这种严峻的形势下,一些企业先知先觉,把握机遇,主动求变:变革新商品、变革新渠道、变革新市场、变革新模式,使企业获得了历史性的跨越发展。

娃哈哈、立白、蒙牛、伊利、恒安、永辉、步步高、家家悦、超市发等等等等,都是在这二十年间快速发展起来的。但也有更多的企业,没有看清环境的变化,或者还在抱怨环境的变化,还在等待环境的改变,这些企业已经消亡了。康巴斯、北极星、金芭蕾、百货大楼、人民商场、华联商场……

今天的市场,又在重演二十年前的一幕:产品出现问题,营养快线卖不动了,传统品类呈下滑趋势;渠道发生问题,经销商步履维艰,现代零售渠道呈现负增长;营销模式出现问题,4P、深度分销、联合体、经销商不好管理了、终端打法不灵了等等。

KA渠道的销售变化趋势

各品类销售额年增长率变化幅度

  在当时的环境下,国外的老师来了,宝洁来了、雀巢来了、联合利华来了,带来了新的产品理念、新的营销模式。沃尔玛来了、C4来了、罗森来了,带来新的现代零售模式、现代零售理念。

新产品、新模式、新理念带来了新机遇。推动了行业的长足发展。

今天,以前的老师与我们一样,也在面临同样的问题,也在同样面对新的市场考验。

其实,认真分析当前的市场,确实存在很多的机会,很大的机遇。关键是企业要看清当前的形势,把握准确未来的趋势,抓住机遇,推动企业实现跨越式新发展。

消费需求变化带来的新机遇

当前的消费需求,蕴含着非常大的新机遇。

二十年时间,中国经济获得了快速发展。经济总量已经成为全球第二大经济体。随着中国经济的快速发展,中国的消费能力也实现了飞跃式的发展,整体消费能力、消费水平、消费方式已经发生了巨大变化。

GDP和人均收入

  更需要看清的是:中国消费市场的变化,不仅是数量的变化,更是内容的变化,是质的变化。

当前的消费市场主要呈现以下特点:

消费的分层化:当前的消费市场已经不是一个单一的市场结构,消费市场更多呈现分层化的需求特点。不同阶层面对不同需求,富裕阶层、中产阶层爆发出更多的新需求。并且这种分层化的变化原来越突出。

现阶段社会结构

市场的高端化

  市场的小众化:当前的消费市场已经不是一个大众化的需求市场结构,市场结构已经成为小众化的需求结构。不同职业特点、不同的环境、不同的世界观产生不同的需求。

期望就业与实际签约情况

90后消费者多样性

  需求的个性化:在消费市场的突出表现是更加的个性化需求。

主流城市消费者群谱

90后新生代消费需求

  购买的便利化:“所想即所得”、“手机点点到家”、“生活更加简单化”成为当前需求市场的另一大特征。如何距离消费者更近、更便利是非常突出的市场特点。

影响的社群化:商品、品牌对消费者的影响力在下降,社群逐步成为影响消费购买的主要元素。

买饭市场影响因素

  市场在发生变化。在这每一个变化当中,均蕴含非常大的市场潜力。或者讲,目前的市场方向已经在发生改变,以往的大众化需求在减少,新的分层化、小众化、个性化需求在增加。但这些新的需求,目前还没有得到更好地满足。

谁能够把握住当前的消费市场变化,谁就可能把握住了巨大的市场潜力,把握住了重大的市场机遇。

三只松鼠把握住了,短短五年时间销售由0,发展到55个亿。江小白也把握住了,实现了快速发展。小米之家可以做到单店坪效二十几万,严选模式可以快速得到更多小白领的接受。

必须要特别清楚:消费市场已经发生改变,当前的需求市场潜力是巨大的。但是这种巨大的消费潜力,隐藏在分层化市场中、隐藏在小众化市场中、隐藏在个性化需求中、隐藏在更加便利化的购买当中、隐藏在以社群关系重构的顾客关系当中。

互联网带来的新机遇

互联网的发展是人类社会的一次重大进步。也将给快消品行业带来一次重大的历史发展机遇。

互联网创造了新的线上虚拟空间,给人们的带来了新的生活便利、新的生活快乐。把以往的一维空间社会,变成了线下线上二维空间社会。

互联网的链接,改变了人类社会的关系。使整个全人类“距离更近”、效率更高。这种改变将会极大提升企业的效率。

更为关键的是,互联网改变了以往的传统思维,创造新的社会、商业思维模式。这种改变,将会打破以往传统思维模式,创造更有价值的商业思维模式。

互联网思维

  特别重要的是,在互联网环境下,不断到迭代出新的商业模式。这些商业模式,有的是在颠覆传统的商业模式:到家模式在打劫传统的到店模式、共享模式在打劫以往的私有化模式、平台模式在改变以往的封闭化企业组织模式等等。

互联网已经深度融入人类社会生活。目前正在与传统社会走入更全面的融合。

未来的线下现实空间,与线上虚拟空间必将更进一步的走向深度融合。

互联网带来的社会变化已经是客观必然存在的了。未来还将带来更加深刻的影响。

如何看待这种变化与影响?是抵触、对抗?“互联网搞乱了实体经济?”,还是漠视互联网的存在?还是积极融入互联网社会,深入探讨互联网带来的行业影响,并且由此创造的新的商业价值?答案是不言而喻的。

互联网对快消品行业带来的是一次重大历史机遇。不论是其创造的新的线上市场空间,还是其带来的更快、更便利,还是创造的新的商业模式,都对快消品行业发展是一次重大的历史机遇。

关键是所有的企业都需要尽快融入到互联网社会当中来。尽快研究清楚互联网带来的新的环境变化,带来的新的模式创新,带来的新的发展机遇。

在互联网社会,所有的企业、所有的企业活动都必须联上互联网。这种+互联网带来的历史发展机遇是无限的。

模式创新带来的新机遇

快消品行业面当前严峻的市场环境,特别是面对消费市场的变化,互联网带来的二维市场环境的变化,必须要进行系统的模式创新。因为这种变化,是一种深度的变化,是一种打乱了以往模式存在条件的变化,因此必须要进行模式的变革创新。

产品模式要创新:产品理念要更好的调整面对分层化、小众化、个性化的市场环境。产品要更精准面对目标消费者。产品理念要更多体现健康的生活理念。

渠道模式要变革:传统的快消品流通模式、经销商模式已经不能适应当前的市场需求,快消品的渠道变革已经迫在眉睫。

总体看,未来的渠道模式必然是多元化的、全渠道的。渠道需要进行扁平化、数据化、效率化、成本化的改造。未来的渠道必然要结合不同的品类和厂家定位走出B2B2B2C的渠道模式。渠道将由目前的分割,走向全链路打通。

终端模式要创新:当前已经是消费者主权时代。在这样的环境下,终端的价值已经在发生改变。终端不只是售卖,终端更是一个非常重要的流量入口。要重新定义终端价值,重新调整终端玩法。

营销模式要创新:传统的4P营销模式已不适合互联网时代的营销模式。要重构场景、IP、社群、传播的新营销体系。

快消品模式创新是必须的。泰山啤酒创新的B2B2B2C,自建渠道、自建终端、粉丝营销模式已经推动企业连续实现翻番增长。模式创新将为快消品企业带来重大机遇。

技术变革带来的新机遇

未来快消品行业的发展必将是靠技术推动,技术的变革将为行业的发展带来重大机遇。特别是在以下两个方面的技术变革。

信息技术的变革:信息技术社会,信息技术必将是推动行业发展的主要动力,创造更大的发展潜力。

目前看,快消品行业的信息技术水平已经大大落后于社会整体信息技术的发展,已经成为影响行业发展的障碍,迫切需要变革创新。

要重构新的以用户、订单为中心、以在线化链接为主要手段、以打通全链路动态化数据为核心,可以有效支持全渠道模式、能够有效发挥智能化管理支持的新的信息技术系统。

物流技术要变革:物流技术更已经是影响行业发展的严重问题,其效率低、成本高的严重问题已经十分突出。

物流技术的变革要有一个全社会的变革规划。能够走出把物流与商流分离的变革方向。通过物流的专业化运作,提升效率、降低成本。更可以有效解决物流的重复搬倒、重复库存,消灭无效物流。

统仓统配是当前物理技术变革的最直接方法。通过统仓统配可以为实现商流、物流分离奠定基础。

物流技术的变革需要借助更多的自动化技术、信息技术、无人技术、智能技术。

信息技术、物流技术的变革,必将对快消品行业带来重要的发展机遇,将会推动行业更加健康地发展。

组织创新带来的新机遇

当前,按照大规模生产设计的企业组织模式,根据“泰罗制“为代表的科学管理把人变成机器的管理理念,以及以标准化、流程化为核心的管理模式已不能完全适应当前的企业发展需要和员工管理的实际,企业需要进行组织模式、管理模式的变革创新。

在互联网环境,企业需要建立开放性的组织模式,能够更多的兼容外部资源;需要建立面对市场的组织模式,能够快速适应当前市场变化,并能做出及时反应;要建立更具备创新活力的组织模式,赋予企业员工更多的创新能力。

纵观海尔的变革,是率先变革的企业组织。打破了以往的大规模生产的企业组织,变革为适应分层化、小众化、个性化市场需求的小组织;打破以往的企业管理机制,把员工变身为创客,赋予员工更多的创新能力。从而使企业实现了彻底的互联网企业变革,使企业的发展充满活力。并具备了较大发展潜力的企业组织。

组织的创新、员工管理模式的创新,将会进一步释放组织、员工的潜能,使企业获得新的发展机遇。

当前,已经是企业发展的重要历史机遇期。企业务必要看清形势,抢抓机遇,赶快变革调整。决不能错失这一重要的历史机遇。


 

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格兰仕O2O案例:分拆出电商公司做白电

在格兰仕集团,一场针对白电销售体系的架构调整刚刚完成。此前,负责向天猫、京东和易迅供货的格兰仕家电电器销售有限公司分拆出一家新公司:格兰仕日用电器电子商务有限公司。新电商公司主要负责和天猫的对接,其法人代表为格兰仕创始人梁庆德,国内操盘手则为格兰仕副总经理甘建国。

与此同时,一个新的策略被正式抛出:格兰仕O2O模式,这是格兰仕首次在公开场合提出O2O策略。格兰仕希望借助新策略来挑战传统白电巨头。那么,格兰仕的O2O模式和其他公司有什么区别?格兰仕架构调整的目的又是什么?为此,搜狐IT采访了格兰仕多名高管,试图理清格兰仕操盘O2O的模式。

1,格兰仕的O2O是什么意思?

O2O模式在互联网圈里已经司空见惯,它通常被理解成Online To Offline,即线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台。但在甘建国看来,O2O模式有更多拓展的空间,并且因合作的对象不同而延伸出不同的合作策略。

早年间,白电企业的渠道无非是两种,一是国美苏宁类家电卖场,二是自建渠道。电商网站的兴起使家电厂商有了平衡渠道的砝码。格兰仕的作法是和互联网公司合作,避开传统白电企业经营多年积累的渠道短板。

甘建国向搜狐IT透露,来自网上电商的白电销量已经占据了总销量的30%,其中,从0至10%的起步阶段格兰仕用了6年,但是从10%到30%格兰仕仅用了1年时间,这也是为什么格兰仕积极强调O2O的原因。

在甘建国看来,格兰仕的O2O和其他企业的O2O并不相同,在格兰仁公司的理解里,O2O意味着安装、配送、体验的一体化。特别是体验环节,格兰仕在全国拥有200家O2O配送商,可以为用户提供产品购买前的体验服务。而很多公司,则只是通过网站下单然后收货。

2,格兰仕是如何做O2O的?

在新电商公司成立之前,格兰仕负责白电网上销售业务的部门叫格兰仕家电电器销售有限公司。2013年,格兰仕出于战略的重新调整,对原有的销售体系进行了一次架构梳理。

格兰仕公司成立了一家电商公司来做O2O,并负责和天猫的对接。据搜狐IT了解,该电商公司的企业法人为格兰仕集团有限公司董事长兼总裁梁庆德,操盘业务的则是甘建国副总经理,这也从侧面反映了格兰仕集团对电商公司的重视。

需要特别指出的是,格兰仕集团负责和电商对接的业务单元有2个。一个是新成立的电商公司,它主要负责和天猫合作。在整个格兰仕集团的体系里,还有专门负责电商业务的人,来负责和京东、易迅的合作。

据搜狐IT独家获悉,这个电商公司拥有20多名员工,主要成员包括营销人员、在线客户和页面设计。此外,运营天猫旗舰店的还有外包人员,他们会和格兰仕电商公司对接,负责天猫的分销体系,并同格兰仕共同来做O2O。整个电商公司加外围人员有300多人。

3,不同平台的格兰仕O2O布局

虽然格兰仕倡导O2O业务,但针对不同的平台合作商,格兰仕的O2O策略也不尽相同。比如,格兰仕和京东的合作,后者负责销售和配送,前者负责安装。而格兰仕和天猫的合作,则是双方共同负责配送,由菜鸟网络和格兰仕的服务商共同完成。

现阶段,天猫并不是格兰仕最大的白电电商出货平台,来自京东的出货量要大于天猫。在格兰仕的战略布局上,京东是作为一个白电的产销平台存在,而天猫则是一个综合平台,在这个平台上,不仅有B2C的旗舰店,还有来自大淘宝的C2C的业务。

甘建国强调,O2O模式系格兰仕首次提出,但是,这将是格兰仕未来很长一段时间的战略重点,整个格兰仕集团对这一模式充满想象。

至于是否会将新电商公司模式推广到京东易迅,甘建国表示,目前并没有这方面的打算,原因是双方的运营模式不同,承担的角色不同,因此格兰仕因人而异制订了不同的策略。


 

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农村电商“淘实惠”获3亿元A轮融资,阿米巴资本领投

网3月24日最新消息,专注于农村电商的互联网平台“淘实惠”,近日宣布获得来自阿米巴资本领投,华睿智富、启赋资本、中信资本、飞猪资本、王亚伟先生及李琪先生(阿里巴巴集团前COO)等多家机构与个人联合投资的超3亿元A轮融资。

网通过“淘实惠”官网获悉,淘实惠是一个农村电商服务平台,以农村为突破点,通过虚拟货架将每一个农村小店改造成一个网上沃尔玛,同时也能成为各种农村生活服务的入口,形成县域经济的互联网自生态。

淘实惠创立于2013年5月,隶属于深圳智慧城电子商务有限公司。集团旗下的“淘实惠”智慧城、7090电商科技、动态联合供应链和自游邦公司建立了集团自身在交易平台建设、网络分销、电商培训、供应链金融、信息系统支持及电商仓储物流管理等方面的综合运营能力。并在为众多网商提供服务外包的过程中,总结出行之有效的网络行销商业模式,能够为更多的合作伙伴提供基于电子商务技术的线上线下多渠道整合平台。

淘实惠目前在深圳、广州、东莞、厦门、珠海等地建立了分公司和办事机构,并在北京、上海武汉、深圳、广州、西安、成都等地设立了仓储物流中心。

陈伟在接受网采访时表示,此次的融资为淘实惠进一步进军农村市场提供了强劲的资金支持,为扩大农村市场打下了坚实的经济基础。陈伟介绍,此次筹得的资金不仅会用于对淘实惠农村网点的拓展,还会加大在农村县到村环节的物流能力建设,仍然通过共享经济的模式,利用农村现有运力资源,通过合理资源配置及成本优化,不断完善平台物流服务以及本地物流服务商的培养,完成到农村物流的“最后一公里”,并逐步将淘实惠这种模式推广到全国的农村,让更多的农民享受到家门口的实惠。

据了解,淘实惠的联合创始人陈伟有着十多年的互联网行业经验,2001年就加入阿里巴巴,曾任B2B业务广东大区负责人,是最早一批阿里铁军,后加入淘宝网,负责商家运营及服务商生态打造。正是有了如此夯实的电商基础,其在2014年自主创业,打造农村电商平台——淘实惠。运营仅一年时间,网点便已覆盖160多个县,8000多个自然村,月交易额突破10亿元。

淘实惠首创的“县域自生态”模式,通过在各个县与当地的合伙人合作,打通渗透到县乡村三级的电商链条:一方面,通过互联网连接农村小店,形成线上平台,线下连锁形式;通过电子货架扩展农村小店经营范围和商品品类;通过以县城为中心,串联农村小店的集合配送,在农村建立了一张强大的商品及服务销售网络。另一方面,为让农产品“走出去”,淘实惠又建立了一个县与县之间的农特产品一个交叉供应及采购平台,实现了地方特色农产品在不同地区农村之间的对流。

淘实惠相对于其他农村电商平台的优势,不只在于商业模式本身,还在于其运行上。淘实惠以“共享经济”的模式,在进驻的区域寻找当地有商业资源的合伙人,为合伙人提供网络交易平台及运作方法,帮助合伙人来共同推动淘实惠在当地的发展。如此,淘实惠的驱动,靠的就不只是一家公司的力量,而是广大农村的社会力量。这也许是电商进入分散的农村市场的最好方式。

陈伟向网透露,淘实惠的“合伙人”制度并不简单是加盟和直营的区别。淘实惠的“合伙人”都是集团的“小股东”,和集团利益保持高度一致,这也从集团层面约束了对于农村合伙人的强管理。陈伟透露,目前淘实惠的农村“合伙人”已经超过200人。

采访最后陈伟透露,淘实惠的新一轮(B轮)融资也已经接近尾声。


 

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京东进军东南亚,将向印尼最大电商Tokopedia投资数亿美元

消息,据外媒报道,京东拟向印度尼西亚最大电商平台Tokopedia投资数亿美元,并借此来加速其在东南亚地区的扩张。

京东此次投资Tokopedia后,将推动后者的市值直接突破10亿美元。而印尼作为东南亚最大的经济体,正迎来移动设备普及带来的一大波红利,可能是京东抢滩新兴市场的绝佳地点。据相关机构数据,虽然目前印尼整个电商市场只有80亿美元,但到2020年就会成长到650亿美元。

据了解,Tokopedia由William Tanuwijaya创立于2009年,其基本商业模式与阿里巴巴类似,只为商家和用户提供平台。2014年,其获得了来自软银集团和红杉资本的1亿美元投资。

京东在雅加达的站点此前刚刚度过一周年,但成绩并不理想。尤其是相比于阿里巴巴在东南亚及南亚等新兴市场的扩张,京东的布局已经明显落后。阿里及蚂蚁金服在这些市场目前已经包含了Lazada、 Paytm等电商平台和支付平台。此外,亚马逊以及腾讯也开始在加速在这些市场的扩张,近日,Flipkart、Snapdeal、Ola等公司逐渐被全球关注。尤其是Lazada在与Netflix、Uber等公司联手之后,更是在整个东南亚市场快速扩张。

对于京东布局缓慢的原因,很大程度上来自于其对自有生态的执着。不同于阿里和腾讯,京东在扩张时也坚持尽可能依赖自有的供应、物流体系,以此保证对产品和服务质量的把控。


 

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无人零售智能化转型的难题该如何解决-

2017年,无人货架一阵热潮过后,无人零售进入2.0时代。果小美、每日优鲜、猩便利和便利蜂等无人零售企业在上半场的点位角逐中生存下来,正式进入智能化大战。

然而,智能化转型之路并不是那么好走。在智能化转型的节点上,无人零售行业陷入一片兵荒马乱之中。我们且望闻问切,纵观整个行业的现状,再结合头部玩家果小美反馈的行业转型问题,为无人零售智能化转型切切脉象看看病。

大浪淘沙后,无人零售向智能化转型

 

热潮正盛时,以无人货架为主要形式的无人零售可谓遍地开花。热潮过后,经过市场的淘选,不少企业纷纷退场,只剩下果小美、每日生鲜、便利蜂、猩便利等为数不多的企业。在无人零售上半场,点位之争无疑是一场大浪淘沙,淘掉一些碎石散沙,留下可以继续接受市场打磨的砂石。

2017年-2018年,这些在大浪淘沙中坚挺下来的无人零售企业纷纷进行融资。2017年年底,每日优鲜便利购完成了A+B轮融资,融资金额2亿美元。其中,腾讯领投A轮合计5300万美元,光大控股领投B轮1.44亿美元。同时,在猩便利获蚂蚁金服战略投资不久,果小美被披露已经获得C+轮融资,目前融资金额已经超过6亿元。果小美、猩便利和便利蜂等无人零售企业以气吞山河之势拿下了超过30亿元的融资。这是无人零售领域有史以来最大一次融资潮。

无人零售企业一面忙着融资,一面忙着转型。2018年1月起,无人零售行业风云突变,领蛙被便利蜂收购、七只考拉裁员、猩便利战略性收紧等企业事件频发。每日优鲜便利购也爆出裁员,但事实上为正常的组织架构优化。除此之外,被称为头部玩家的果小美也发布了战略转型声明,正式对外公布主攻云端电商和现有货架精细化运营的战略方向。

整个无人零售行业,由原来以无人货架为切口的“烧钱”阶段,转向以提升运营效率为主的精细化运营阶段。至此,行业面临第一次大规模洗牌,无人零售开始进入2.0时代。有调查显示,预计到2022年,中国无人零售市场有望达到9500亿元,是2018年底的30倍。由此可见,无人零售进入智能化时代后的前景之大。

总的来说,经过残酷的市场洗牌后,无人零售行业淘汰一大部企业,生存下来的企业纷纷融资,准备向智能化无人零售转型。

以果小美为例,简析无人零售转型的难题

 

无人零售智能化转型的道路并不是一马平川。行业转型的路上面临诸多困难,以果小美为例,行业转型遇到的难题如下。

难题一,智能化无人零售的技术问题

无人货架盛行的时候,果小美的货架多数摆放在写字楼、办公室等场景,顾客扫码付款后自取零食。整个过程,对货架和商品的管理监控力量很薄弱,主要靠场景里主要客群的素质这一口真气吊着。

但是,并不是每一个场景都有高素质人群,所以除了写字楼和办公室外,果小美的无人货架并不能开创太多别的业态场景。要加强对货架和商品的管理和监控,就需要应用一定的智能技术。所以,无人零售智能化转型的首要问题是攻克技术难关。

然而,截至目前,无论是应用于柜内物品识别的视觉商品识别技术和RFID标签技术,还是应用于柜内货物传送的重力感应技术,果小美仍存在技术缺口。除了AI技术外,智能化无人零售还要求企业利用大数据来管理零售和提升运营效率,果小美在大数据的应用方面也有待提高。

且办公室场景的用户群体大都是职场白领,所以果小美得到的用户画像也只局限于职场。而现在果小美要把应用场景延伸到社区、学校等特定区域。除此之外,果小美还有意发展线上社交拼团。显然,只有白领用户的数据是远远不够的。

难题二,智能化无人零售的供应链问题

如果说技术是使“即拿即走”的设想成为现实,那么要解决的是供应链上货源、仓储和物流等问题。在点位大战时,不少无人货架的摆放地点多、管理困难,在处理货物补给方面也不成体系,整个物品补给过程十分混乱。

这些困难和混乱是供应链本身存在缺陷造成的。这样的问题也会延续到转型后的智能化无人零售。随着智能化无人零售的点位越来越多,供应链存在的问题就会越早地显现出来。果小美目前没有完善的供应链,这是一大隐患,也是转型过程中的一大难题。

难题三,智能化无人零售的成本问题。

一直以来,成本问题一直是困扰果小美的一大难题。我们且盘一盘智能货柜所需要的固定成本。首先是货柜摆放的场地租金,其次是内部冷柜、货架等成本,再者是软件设施成本。盘完固定成本再算下流动成本。由于智能化货柜要使用RFID标签识别、电力驱动、互联网控制和人工理货,所以在整个过程中会产生RFID消耗费用、电费、网费和人工费等流动成本。

固定成本和流动成本的双重压力,加之运营过程中商品损耗所产生的成本,使得果小美极有可能再次陷入点位大战时期的“烧钱”危机。也就是说,如果在智能化大战,不能控制低成本运营,果小美恐再陷入寒冬。

事实上,转型期中的三大难题并不只存在于果小美,而是普遍存在于所有的无人零售企业。这些难题不只是企业的难题,更是无人零售智能化转型的行业难题。

无人零售智能化时代,精细化运作是制胜关键

 

那么,要如何去解决无人零售智能化转型的难题呢?

首先,解决智能化技术难的问题。一方面,积极引进相关智能化技术,并进一步精进这些技术。相关智能化技术包括视觉商品识别技术、人脸识别技术、重力感应技术等等。

但是这些智能化技术并不完美,例如,视觉商品识别在实际应用中,存在很多不确定性。有些顾客一开始选择了这件商品,后来突然改主意把该件商品随意放回去,转过头拿了另一件。

然而,目前视觉商品识别技术并不能精准地判别临时变换货架后的商品,所以会产生识别错误等情况。所以,要彻底解决技术难的问题,就要把顾客购买过程中的每一个环节可能涉及的问题都考虑进去,确确实实把每一项技术落实好。

另一方面,除了精进应用于前端的AI技术外,还要精进获取、分析和利用大数据的技术。大数据可以准确分析客户群体的消费喜好,有利于正确选品,使选品更契合消费者的需求,从而提高营业额。

其次,优化产品供应链,保证物流配送快速通畅。在完善供应链上,无人零售界仁者见仁智者见智。有的企业自建仓库、冷藏库、冷冻库,有仓储有冷链,还有自己专门的配送团队。

有的企业因为自身供应链体系不完善,则与其他具有完善供应链的企业合作。不论采取什么样的方法,完善供应链是零售企业必须要做好的事情。在这场智能化大战中,供应链就是企业的后勤仓库,只有保证后勤仓库有条不紊地提供粮草,前端才能安心在前线奋战。

再次,智能化无人零售要精细化运作。所谓的精细化运作,指无人零售的发展运营不再只关注点位的数量,而是去关注点位的质量,进而保证盈利。举个简单的例子,在精细化运作下,补货的频次由货架动态变化和大数据分析得出的相关数据来决定。这样一来,补货的方向更加精准,补的货也更符合消费者的需求。

当消费者的需求得到满足,营业额便自然而然地上涨,利润也随之上涨,进而摊薄成本。此外,精细化运作还大大减少了货物在仓储、运输、销售阶段的损耗,进一步降低成本。

最后,无人零售智能化转型也要保证产品安全。精进技术、完善供应链、精细化运作等对无人零售的智能化转型尤为重要,但无论如何食品安全永远是重中之重。食品安全就是一个基本的标准,做好了不加分,可是一但出现纰漏便将会使产品企业遭受到严重打击。所以,无人零售要回归产品本身,保证食品安全,丰富产品品类,以此来产生客户黏性。

总的来说,经过残酷的市场“除锈”后,剩下的企业都可以说是能继续锤炼锻造的“精铁”。现如今,这些“精铁”已经开始转型,准备进入新的战场。然而,在这场战争中,无人零售行业的转型遇到诸多困难。无人零售企业想要在智能化时代站稳脚跟,必须要走精细化运作道路,以此来降低运营成本,为智能化转型提供足够的时间和空间。


 

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美团线下开3000平米超市,是向死而生还是盲目跟风?

日前,有知情人士透露,美团正在主导运营一个线上线下一体化业态——“掌鱼生鲜”,最快6月底、7月初,“掌鱼生鲜”首店就将于北京望京开出。

此情此景,难免让人想起去年10月乐视在美国旧金山开的那场奢华无比的发布会,外界曾把那看作是乐视向北美市场发动进攻的信号,但后来的一切也证明了这其实只是乐视帝国最后的疯狂。今天,毫无线下实体店运营经验的美团紧追新零售风口,在望京开出一个占地3000平方米、年投入超过3000万的超市,其所体现的焦虑和投机心态,跟当日的乐视比起来,有过之而无不及。

掌鱼生鲜:一个披着“新零售”外衣的门外汉

根据目前获知的情况,“掌鱼生鲜”有三大卖点,分别为实现线上线下一体化、提供1小时配送服务和产地直采。

在正式亮相之前,关于“掌鱼生鲜”依然有很多想象。有市场人士表示,“掌鱼生鲜”对标的是盒马鲜生,两者会有很多相似之处。也有人称,美团进入线下,是要与美团外卖O2O平台做一个结合。未来,可能还会有中央厨房,做“外卖+中央厨房”,一个共享厨房概念,成为一个餐饮业态的孵化器。

像过去一样,新的风口来临,美团总会适时地抛出新的资本故事,显现出精致的投机面貌。这一次,是“新零售”和“共享经济”。

但那些已经存在的事实却无法忽视,那便是:做生鲜电商者,十有九亡。数据显示,时至今日,线上消费占生鲜总消费的比例仍然只有7%。不仅如此,目前全国的4000多家生鲜电商企业中,盈利的只有可怜的1%。

而美团要做成这件事,更难,为什么这么说?

首先,缺乏产品竞争力。虽然美团控股了生鲜B2B亚食联,但比起背靠阿里、拥有全球直采供应链优势的“盒马鲜生”,或者是生鲜起家、有多年线下零售经验的永辉“超级物种”,“掌鱼生鲜”无论在质量还是价格上,都难言优势。更何况,在其配送范围内,还有家乐福亚洲最大店–四元桥店。

其次,运营经验不足。新零售从某种程度上来说,是回归、再造线下的一种选择。但多年来,美团一直是一家轻资产的互联网公司。也许在技术方面有所擅长,但供应链和营销运营这块十分薄弱。哪怕作为新零售的标杆的“盒马鲜生”,在门店布局、服务效率、加工水平方面尚有欠缺,更何况是零售的门外汉美团了。因此“掌鱼生鲜”最有可能的面貌是“不会开超市的人,开出来的超市”。

更让人忧心的是,纵然嫁接了新零售的概念,但生鲜配送也许根本就是伪需求。生鲜配送的目标人群定位在那些非常繁忙、想自己做饭吃又没时间买菜的城市白领。但这部分人大部分最终的选择是懒得自己做饭吃。“掌鱼生鲜”实际上并没有解决完他们要自己做饭吃这个事情上的所有环节,而只解决了其中一个环节,那基本上就等于没解决这个问题。

因经验缺乏带来的运营效率低下,造成食材损耗率高,由此产生的最“经济”的做法是:那些濒临过期的生鲜会先被配送到用户家中,导致用户满意程度低,复购率低,最后用户流失。客源少反过来又影响到食材出清,如此形成恶性循环。所以说,美团要做成生鲜这件事,很难。

2013年后,美团新上业务屡屡折戟

2013年11月,美团外卖正式上线。对于美团来说,这是一个很重要的时间节点,因为外卖是美团最后一个称得上成功的新业务,这个时间往后,美团再也没能力制造出具影响力的新业务。

在此前后,美团都尝试过不少新业务,但都纷纷宣布搁浅。2013年7月,美团收购张智勇创办的猛买网,开始电商购物业务。但商家反映,相比天猫、京东、唯品等大的平台,美团网对电商购物业务几乎没有重视过,日常的促销活动很少见。即使有个别的促销活动,也就单单加个促销工具“打折”或者“立减”而已,没有推广工具。去年8月,挣扎多时的猛买网终于正式关闭。

互联网的下半场,王兴大喊转型,第一步便是从C端转向B端,开始对商户销售软件,比如ERP业务和POS机。然而,在试水约半年的时间里,弊病尽显。因为这两个传统的业务都是一片红海,在美团介入之前就有大量的竞争对手,美团作为后来者,无论是在技术上,还是产品、服务上都面临不少短板,遭到大量吐槽。

迟迟无法打开的2B市场,让美团的转型之路举步维艰。今年1月起,美团又开始在2B之外的业务进行了一些新举动,选择向网约车、民宿、酒店旅游等市场发力,开启四面出击模式。

这些新业务进展同样不顺利。以美团打车为例,其用户体验远未让人满意,加盟车辆少、打不到车、司机多抱怨等问题都暴露了出来。

盲目拉长战线的美团也遭到竞争对手的强烈反击。滴滴打车在南京加大了补贴计划,同时优先向南京投放了“优享计划”来吸引相对高端车型加入,明显是针对美团打车而来。

没有雄厚的资金支撑,美团在打车领域注定没有文章可作。时至今日,美团打车也局限在南京一地,无法向其他城市扩张,形成规模。

看看美团长长的竞对名单,从阿里巴巴到携程、去哪儿,再到滴滴、百度、饿了么,几乎国内叫得上名号的互联网公司,都到了它的对立面。

核心业务都没有做好,又急着开拓一个个烧钱且不擅长的线下业务(据称“掌鱼生鲜”单店成本3000万),身为“下贱”、心比天高的美团拿什么支撑?要知道,这次美团的对手可是一群财力雄厚的零售集团。

但换个角度想,从2013年以来,美团就没做成过一个新业务,这本身也反映出一个问题,美团新业务的本质不是to B或to C,完全就是to VC,讲故事、做规模。

同样是蒙眼狂奔,美团离乐视还差多久?

去年11月,贾跃亭发布全员信,反思道:我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长。相对应的是我们的资金和资源其实非常有限……另一方面我们的融资能力不强,方式单一、资本结构不合理,外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。结果就是,我们无法把力量集中在一个点上,虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土,但粮草供应不及时,后劲已经明显乏力。

这段话,套在美团身上,亦是非常“合身”。近几年,美团原有的团购业务式微,急需寻找新的领域以维持或提高估值。在对赌上市的压力之下,美团开始“蒙眼狂奔”,商业版图扩展到店餐饮、外卖、电影、酒店旅游、KTV、婚庆、美容等多个领域。但截至目前,无论哪个业务板块都没有形成强有力的护城河,随时都有被甩开或是追上的可能性。

由于自身缺乏造血能力,美团只能依靠不断融资输血续命。迄今为止,美团先后经历了7轮融资。在F轮,美团为了换取28亿美元投资,不惜与投资方签订对赌协议,承诺未来2到3年启动上市程序,否则将赔付投资人40亿美元。

但据媒体报道,业务停滞不前的“新美大”的估值已经从2015年前的180亿美元下降到110亿美元,降幅超过三分之一。甚至连高管也在低价抛售公司股票,传闻抛售价格对应的美团点评估值仅为100亿美元。

供应商围堵追债、20多位高管离职、上千人被裁员、孤注一掷史上最大规模的降价……眼下,乐视的生态帝国风雨飘摇,截至目前,其股价相较最高点已经跌去一半。

而从目前的情况来看,美团正踩着乐视的脚印,一步步迈向动荡的深渊。美团取代乐视成为头条王,也许只是时间问题。


 

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扒一扒高端生鲜电商的3种主流玩法

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读数:农村是新增长点,2016年网购增速将超80%

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